Moderiert von Lena Sargalski, CDO der Stadt Bad Salzuflen

Die Implementierung von Smart-City-Projekten erfordert Change-Management-Prozesse und diese sind häufig wie ein Marathon: langwierig und zwischendurch mit Motivationstiefs bestückt. Genau deshalb hat Lenas Team für die Präsentation ihrer Inhalte einen Marathon absolviert und dabei folgende Fragen adressiert: 

• Was hilft, beim Langstreckenlauf durchzuhalten? → Die Unterstützung des Teams und das regelmäßige Vor-Augen-Führen des “Warum”.
• Welche Hürden gibt es beim Langstreckenlauf? → Wie geht man mit Konflikten um?
• Wie schafft man es, überholte Denkmuster zu innovieren? → Das Training anpassen, nicht immer nur Ausdauerlaufen, sondern auch mal einen Sprint einlegen, um eine Zielzeit (Meilenstein) zu erreichen.
• Mit welchen Formaten kommuniziert man richtig, um seine Zielgruppen zu erreichen?

Anschließend stellte Wolfgang diese und weitere Aspekte des Change Managements anhand eines Praxisbeispiels vor, nämlich der Integration eines regionalen Geodatenmanagements. Dabei kam hervor, dass neben der technischen Arbeit, vor allem auch die Mitnahme von Menschen und ihrer Lernprozesse erforderlich war.

Moderiert von Damian Wagner-Herold, Selbständig bei UrbanDynamiQs

Auch der Aufbau von Governance ist kein Sprint – drei wesentliche Bausteine sind dabei Menschen, Orte und Prozesse als Brückenbauer.

Wo beginnt der Lernprozess Smart City, bis wir zum Ausprobieren und Umsetzen kommen? Zur Veranschaulichung dieses Prozesses hat das Team die Metapher einer Schlange gewählt, deren Wirbelabschnitte ineinandergreifen und die sich am Ende in den Schwanz beißt.

• Neugierde entfachen und Netzwerken, sowohl verwaltungsintern als auch -extern kommunizieren
• Rechtzeitig Ownership schaffen – „Wer hat den Hut auf?“
  d.h. Zuständigkeiten für Innovation in der Organisationsstruktur abbilden (mithilfe von Beteiligung, Co-Creation und durch Integration in Prozesse) 
• Bottom-up und Top-Down zusammen denken, d. h. neben innovativer operativer Ebene auch Commitment von visionären Führungskräften in Verwaltung und Kommunalpolitik notwendig
• „Koalition der Willigen und Mutigen“ aufbauen: Mut zum Machen (und Scheitern), gegenseitige Wertschätzung, interne Koalitionen bilden, Dialoge schaffen
• Status quo analysieren, Bedarfe verstehen, bestehende Prozesse analysieren
• Konkrete Probleme lösen – „Quick Wins“, kleine Projekte umsetzen, Begeisterung entfachen und Erfolge sichtbar kommunizieren, z.B. der erfolgreiche Ulm LoRaPark, um Internet of Things für die Stadtgesellschaft erlebbar zu machen

Moderiert von David Sossna, Smart Region Koordinator beim Kreis Steinfurt

Passend zum Thema hat diese Gruppe Ihre Performance angelehnt an das „Lied des Scheiterns“ (Die Ärzte) aufgebaut und die Fallstricke von Smart-City-Projekten metaphorisch anhand der Struktur des Liedes präsentiert.

Typische Smart-City-Projekte beschäftigen sich mit Themen wie Innenstadtverwahrlosung, der Umsetzung der DSGVO, Bund ID, Sensorik, Bürgerbeteiligung, Apps, Mobilität, digitale Zwillinge, Gesundheit, Wirtschaftsförderung und städtischer Infrastruktur.

Die Motivation und Zielsetzung hinter diesen Projekten ist oft groß: Nachhaltige Entwicklung, besseres Image der Kommune, gesteigerte Lebensqualität für die Bürger:innen, Steigerung der eigenen Effizienz beim Arbeiten,… Häufig führen diese Projekte jedoch zu unbefriedigenden Ergebnissen:

• Sie enden meist mit einem Pilotprojekt
• Mangelnde Professionalität
• Verschiedene Ämter ziehen nicht mit bei der Projektumsetzung
• Projekte und Anwendungen, die vorbei an der Realität der Bürger:innen sind (Dashboards, einzelne Apps pro Projekt) – fehlende Zielgruppenfokussierung
• Reduzierte Inhalte: ambitionierter Start, aber dann Ressourcenmangel
• Mangelnde Kommunikation: Wichtige Stakeholder werden nicht einbezogen

Wie kann es dennoch gelingen? Eventuell hilft es manchmal, Projekte nicht als „Smart-City-Projekt“ zu bezeichnen. Man sollte von vornherein auf interdisziplinäre Zusammenarbeit und die Einbindung aller Stakeholder setzen. Dauerhafte transparente Kommunikation zwischen den Stakeholdern und der Mut zu Entscheidungen sind ebenfalls entscheidend, ebenso wie das Ansprechen auch unbeliebter Themen.