Samstag, 20. August 2022
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Kommunale Kommunikation in digitalen Zeiten – Impulse für eine kommunikationszentrierte Verwaltungskultur (Teil 2)

Dies ist der zweite Artikel einer zweiteiligen Artikelreihe. Hier gelangen Sie zum ersten Teil mit den folgenden Themenschwerpunkten: 1. Navigieren unter beschränkter Sicht: Kommunen in dynamischen Zeiten / 2. Relevanz: Welche Trends beschäftigen die Kommunen? / 3. Strategische Kommunikation: Was und warum? / 4. Lagebild: Verwaltungskommunikation in Deutschland / 5. Vision: Strategische Kommunikation in Kommunen

6. Konkret: Was Strategische Kommunikation für die Stadtentwicklung leisten kann

Stellen wir uns eine Verwaltung vor, die nach außen stets homogen auftritt und in der alle Zuständigkeiten für Bürger:innen immer auf den ersten Blick erkennbar sind. Die Verwaltung wird von der Öffentlichkeit in ihrem Handeln verstanden, ihr Image verbessert sich dadurch kontinuierlich. Vorbei die absolut ungerechtfertigten Klischees von den „faulen Beamten, die sich für nichts zuständig fühlen“. Stattdessen positive Eindrücke einer serviceorientierten, zuhörenden Verwaltung, die zurecht das Prädikat „öffentlich“ trägt. Ist diese Vision ein Luftschloss? In ihrer Perfektion vermutlich schon, aber die Forschung legt den Schluss nahe, dass es Mittel und Wege gibt, dem Ideal einer kommunikationszentrierten, agilen und verständigungsorientiert arbeitenden Verwaltung ein bedeutendes Stück näher zu kommen.

Eine konsequent strategisch aufgestellte Kommunikation schafft Transparenz: Diese wurde von allen im Rahmen der Studie befragten Personen als zentrale Zieldimension genannt. Wahre Transparenz setzt Verständlichkeit der Kommunikation und daher ein genaues Bewusstsein von Stakeholderbeziehungen und resultierenden Kommunikationsbedürfnissen voraus: Welche Sprache spricht die Zielgruppe? Welche Themen machen ihr Angst? Wo erreiche ich diese Zielgruppe am besten?

Dies gilt sowohl im Außen- wie auch im Innenverhältnis der Verwaltung. Das landläufige Bild der in Scheuklappenmanier auf ihren jeweiligen Zuständigkeitsbereich fokussierten Verwaltungsbeamten mag überzeichnet sein, die Empirie deutet hier aber dennoch auf ein Problem hin: Wie soll eine Organisation extern verständlich kommunizieren, wenn gegebenenfalls schon intern kein homogenes Verständnis darüber herrscht, was die Verwaltung in bestimmten Bereichen tut? Was große Strategien für die Verwaltungsmitarbeitenden auf Arbeitsebene bedeuten? An dieser Stelle kommt der strategischen Verwaltungskommunikation eine wichtige definitorische Rolle zu. Im Optimalfall erfolgt dies über eine selbstmotivierte Nutzenerkenntnis: Mein Leben wird leichter, wenn ich verstanden werde – also muss ich den anderen beibringen, was ich tue, weshalb und mit welchem Ziel. Dieses Anreizsystem kann im Bereich der Verwaltung an die direkte Erfolgsabhängigkeit des Wirtschaftsunternehmens treten.

Die hier beschriebene Informationsfunktion ist in der Tat in vielen Verwaltungen im Ansatz vorhanden. Idealerweise sollte strategische Kommunikation aber in einem symmetrischen, also verständigungsorientierten, auf Augenhöhe geführten Dialog gipfeln. Gerade im Bereich der Öffentlichkeitsbeteiligung zeigt sich, dass diese Symmetrie des Kommunikationsverhältnisses zwischen Verwaltung und Öffentlichkeit in der Praxis noch keinesfalls der Normalfall ist.

Dabei ist gerade die Beteiligung der Öffentlichkeit einer der Grundpfeiler der Demokratie: Wer sich an seinem Wohnort gehört, abgeholt und beteiligt fühlt, wer die Konsequenzen seiner Einbringung direkt miterlebt, der erlebt den Kern unseres Gesellschaftssystems. Können wir es uns leisten, diese Chance ungenutzt zu lassen? Strategische Kommunikation leistet hier den Beitrag einer beteiligungsfördernden Situationsdefinition: Warum sollte ich mich einbringen? Mit welchen Ergebnissen ist zu rechnen, bis wann und in welchem Gebiet? Und wie hängt das mit all den anderen Projekten der Verwaltung zusammen? Dieser kommunikative Rahmen fehlt in der Realität vielerorts noch komplett. Im Ergebnis stehen oftmals Bürger:innen, die die Entwicklung ihrer Kommune nicht verstehen (können), einzelne Projekte als „sinnlos“ bezeichnen und sich nicht aus eigener Motivation beteiligen.

Wie wäre es stattdessen mit dem Bild eines kontinuierlichen Entwicklungsflusses, in das sich einzelne Projekte einfügen? Projekte, die einen nachvollziehbaren Mehrwert bringen, oder ein ganz bestimmtes Problem lösen? Wie schön wäre es, wenn die Menschen der Stadt ihre geballte Kreativität in den Dienst der Stadtentwicklung stellen würden, anstelle im stillen Kämmerchen vor sich hin zu denken und hinterher über die Umsetzung der Verwaltung zu meckern? Zugegeben, es ist eine große Vision, die hier angestrebt wird. Aber der Kern ist ernst: Motivation zur Beteiligung kann nicht durch die bloße Bereitstellung eines vorgegebenen Beteiligungsangebots als gegeben betrachtet werden. Um eine Analogie aus der Unternehmenswelt zu verwenden: Ein sehr gutes Produkt ist ein sehr gutes Produkt. Aber Erfolg stellt sich erst dann ein, wenn das Produkt gesehen und gekauft wird. Dafür ist das Marketing und, längerfristig, die Unternehmenskommunikation zuständig.

Strategische Kommunikation kann also effektiv Handlungsspielräume der Verwaltung sichern, diese dem Ziel der Agilität näherbringen und eine bessere Verständigung mit vielfältigen internen wie externen Stakeholdern erreichen.

Strategische Verwaltungskommunikation…

…ist integriert, konsistent und agil. Durch Koordination und Orchestrierung schafft sie Reputation, Vertrauen und Glaubwürdigkeit.

…ist anspruchsgruppenorientiert. Durch Monitoring und Evaluation schafft sie ein strategisches Situationsbewusstsein.

…beobachtet, berät und interveniert im Innenverhältnis. Durch kommunikative Sensibilisierung, z.B. für mögliche Verständigungshemmnisse, schafft sie Dialog und Verständigung.

…gibt Raum für Diskurs. Die Bereitstellung vollständiger und verständlicher Informationen führt zu Transparenz.

…vermittelt zwischen Funktionen und zwischen Funktionsebenen. Die Operationalisierung von Strategien, Visionen und Anforderungen auf Arbeitsebene schafft Orientierung.

…ermöglicht hochwertige Öffentlichkeitsbeteiligung. Gutes Beteiligungsmanagement achtet auf eine verbindliche und verständliche Definition der Beteiligungssituation.

…ist auch Krisenkommunikation. Durch Krisenprävention und-management leistet sie so einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der „License to operate“ der Verwaltung.

Um ihrer am Gemeinwohl ausgerichteten Funktion unter gewandelten Rahmenbedingungen gerecht zu werden, sollten Kommunalverwaltungen ihre Kommunikationskultur überdenken. Wenn dieser Prozess ins Rollen kommt, ist der Wandel hin zu einer zukunftsfähigen Verwaltungskultur auf einem guten Weg. Zu groß sind die Gefahren einer weiteren Entfremdung zwischen Öffentlichkeit und Verwaltung und zu tiefgreifend die globalen Herausforderungen, die es zu parieren gilt, als dass wir uns dieser Aufgabe nicht kurzfristig annehmen sollten.

7. Zehn Thesen

1. Kommunikation muss konsequent als zentrale, strategische Managementfunktion der Verwaltungen implementiert werden. Jede kommunale Handlung muss im Idealfall nicht nur unter inhaltlichen, sondern auch unter kommunikativen Gesichtspunkten ausgereift sein.

2. Ein Grundverständnis für die strategische Bedeutung von Kommunikation in ihrer ganzen Breite, ähnlich der Unternehmenskommunikation, sollte bei allen Verwaltungsakteuren durch entsprechende Sensibilisierung und Weiterbildung geschaffen werden.

3. Ein umfassendes, evolutives und allen Verwaltungsakteuren bewusstes Bild der Stakeholderverhältnisse ist Grundvoraussetzung für strategische Verwaltungskommunikation.

4. Issues Management und Krisenkommunikation sind mächtige und bislang in der Breite noch nicht hinreichend umgesetzte Werkzeuge in der kommunalen strategischen Kommunikation.

5. Zukunftsfähige Verwaltungskommunikation setzt eine Entwicklung der bestehenden Verwaltungskultur hin zu mehr Zuhören, Verständigung, Abholen und Transparenz, echter Beteiligung und mehr Interdisziplinarität voraus.

6. Verwaltungen sollten proaktiv kommunizieren, um strategische Handlungsspielräume zu schützen. Das Kommunikationsverhältnis zwischen Stakeholdern und Verwaltung sollte idealerweise symmetrisch, dialogbasiert und kontinuierlich sein.

7. Öffentlichkeitsbeteiligung ist kein lästiger Zwang, sondern Grundsatz für die Legitimation der Verwaltung. Die Trennung zwischen legitimer und illegitimer Einbringung von Stakeholdern hat anhand verständlicher, eindeutig begründeter Richtlinien zu erfolgen.

8. Stadtentwicklung sollte als Prozess, nicht als Projekt und außerdem als Evolution, nicht als Revolution anhand von der Zielgruppe konkret nachvollziehbarer Mehrwerte kommuniziert werden.

9. Kommunikation kann Experimentalräume der Stadtentwicklung öffnen, in denen Fehlerkultur und „Mut zum Unfertigen“ soziale sowie technische Innovation vorantreiben und so Angebot und Nachfrage im Sinne einer integrierten Stadtentwicklung zusammengebracht werden.

10. Städte sind Brennpunkte globaler Herausforderungen. An diesen Stellen, „vor Ort“, muss Demokratie funktionieren. Die Herausforderungen sind zu groß, als dass Stadtentwicklung und Verwaltungskommunikation ihren Aufgaben nicht nachkommen könnten.

8. Was Sie noch heute tun können

  • Bestimmt verfügt Ihre Verwaltung über Leitlinien. Nehmen Sie diese zur Hand und skizzieren Sie, welche möglichen Kommunikationsziele sich aus jeder der Leitlinien ergeben könnten.
  • Überlegen Sie, welche Rolle aktuell die Kommunikation (heißt sie etwa „Pressestelle“?) in Ihrer Verwaltung einnimmt. Trägt sie auf diese Art zur Erreichung Ihrer zuvor definierten Kommunikationsziele bei?
  • Denken Sie an ein Projekt, das aktuell auf ihrer To-do-Liste steht. Nehmen Sie das größte Blatt Papier zur Hand, das Sie finden können. Schreiben Sie den Projektnamen in die Mitte des Blattes. Drum herum notieren Sie alle Akteure, Personengruppen usw., die in irgendeiner Weise vom Projekt tangiert werden. Beschreiben Sie als nächstes so prägnant wie möglich, was die Beziehungen zwischen diesen Anspruchsgruppen ausmacht und inwiefern sie mit dem Projekt zu tun haben. Was wissen Sie über die jeweiligen Gruppen und Akteure? Sind sie dem Projekt gegenüber eher positiv oder negativ eingestellt? Warum? Und wieviel tatsächliche Macht haben sie über den Projekterfolg?  Wo gibt es „Zündstoff“? Hängen Sie das Blatt an die Wand und sehen Sie es hin und wieder an. Zeigen Sie es Kolleg:innen, die auch mit dem Projekt zu tun haben. Nehmen Sie Ergänzungen vor. Sie werden sehen: Ihr Blick wird mit der Zeit schärfer, Ihr Verständnis für einzelne Anspruchsgruppen größer – sie können zukünftig strategisch besser handeln. Wie fühlen Sie sich?
  • Denken Sie an das letzte Missverständnis zurück, dem Sie in Ihrem Arbeitsalltag begegnet sind. Versuchen Sie, es einmal ganz nüchtern zu betrachten: Wie kam es zu dem Missverständnis? An welcher Stelle wurde das Verständnis verhindert und warum? Wer dafür die Schuld trug, sei für den Moment unbedeutend. Welche Brücke würden Sie, im Nachhinein betrachtet, bauen, um das Missverständnis aufzulösen? Welche Konflikte, Krisen, Shitstorms usw. hätten durch eine derart konsequente Analyse von Verständigungshemmnissen sonst noch verhindert werden können?
  • Nehmen Sie die Liste an globalen Trends von Beginn dieses Papiers zur Hand. Finden Sie Beispiele, inwieweit sich diese Trends auf Ihre Kommune auswirken?

Möchten Sie den kommunikativen Weg in die Zukunft Ihrer Kommune gemeinsam mit uns beschreiten? Dann nehmen Sie gerne Kontakt auf – unverbindlich und unkompliziert.

9. Kontakt und Quellen

Kontakt

Zentrum für Digitale Entwicklung GmbH
Johannes Röder
Kommunikationsstrategie
Tel. 07363 9604-39

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