Samstag, 2. Juli 2022

Einladung zum Online-Event Digitale Stadtplanung und Beteiligung

Am 12. August 2022 findet die siebte Ausgabe unserer Austauschreihe über Projekte und Tools der digital gestützten Stadtplanung und Beteiligung statt.

StartDigitale StadtverwaltungBegleitforschung und Organisationseinheiten in Smart Cities

Begleitforschung und Organisationseinheiten in Smart Cities

In der siebten Ausgabe unserer Austauschreihe Smart City, aber mit Strategie! haben wir das Bamberger Smart City-Research Lab kennengelernt sowie uns über die Smart City-Organisationseinheiten in den BMWSB-geförderten Städten Jena und Menden informiert. An dieser Stelle sei ein herzliches Dankeschön an unsere hervorragenden Referenten/in für ihre informativen Beiträge ausgesprochen.

1. Das Smart City Research Lab an der Universität Bamberg.

Ein Beitrag zur Begleitforschung der Smart City Bamberg

Die Stadt Bamberg ist eine von 32 Kommunen, Landkreisen und interkommunalen Kooperationen, die im Rahmen der zweiten Staffel des BMWSB-Förderprogramms Modellprojekte Smart Cities ausgewählt wurde. Die Stadt Bamberg hat bereits in ihrer Bewerbung für den Förderzuschlag die Begleitforschung in der Form des SCRL (Smart City-Research Lab) als einen von sechs Programmschwerpunkten kategorisiert.

Abb. 1 Cluster-Programmschwerpunkte © Smart City Bamberg

Prof. Dr. Marc Redepenning, Inhaber des Lehrstuhls für Kulturgeographie an der Otto-Friedrich-Universität, Bamberg beleuchtete in seinem Vortrag nachfolgende Aspekte. Zu Beginn nannte er einige Eckpunkte rundum das SCRL (Smart City Research Lab) und seinen Zweck. Aus finanzieller Sicht stehen dem SCRL ca. 8 % des Budgets der ersten Programmphase A (Strategieerstellungsphase) zur Verfügung. Die Schwerpunkte seiner Aufgaben liegen auf der Begleitung des Strategieerstellungsprozesses der Stadt Bamberg, was die Verknüpfung zwischen Stadtverwaltung und Universität stärkt. Gleichzeitig setzt das SCRL niederschwellige Pilotprojekte, sog. „Testballone“ um. Weitere Ziele des SCRL umfassen insbesondere:

  • Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Stadt, Universität und organisierter Stadtgesellschaft (Vereine, Sozialverbände, Kirchen, Initiativen – das SCRL als Kommunikationshub, Anlaufstelle für die Akteure zur Verbesserung ihrer Zusammenarbeit
  • Evaluation von bestehenden Smart City-Projekten, auch mittels Studierendenprojekte mit Bürger:innen; ggf. Entwicklung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung der Projekte
  • Universitätsintern: Stärkung der fachlichen Interdisziplinarität in Forschung und Lehre durch Smart City-Projekte, 25 Wissenschaftler:innen aus allen vier Fakultäten sind beteiligt
  • Die Fähigkeit zur Drittmittelakquise wird durch neue Akteurspartnerschaften und Projektformate verbessert

Zur Entstehungsgeschichte des SCRL lässt sich anmerken, dass die Haushaltsnotlage der Stadt Bamberg eine hohe Förderquote von 90 % und damit einen geringen Eigenmittelbedarf ermöglicht hat. Von Beginn an lag die Zielsetzung des Bamberger Weges darin, unabhängig von Beratungsfirmen die Strategieerstellung und Begleitforschung mit Hilfe der eigenen lokalen Universität zu entwickeln. Bei diesem Ansatz hat sich rückblickend die Fördermittelweiterleitung an die Universität als organisatorische Herausforderung herausgestellt. Ziel war es, eine Koordinationsstelle für die Kommunikation zwischen Stadtverwaltung, Zivilgesellschaft und Universität einzurichten. Letztlich wurde diese Herausforderung über die Erstellung eines Kooperationsvertrags, das bedeutet keine direkte Auftragsforschung, gelöst. Hintergrund des Kooperationsvertrages ist, dass es sich um ein „lernendes System“ mit Wechselwirkungen handelt und sich durch eine Kooperation das Lehr- und Forschungsinteresse für die Stadtgesellschaft in den Vordergrund stellen lässt. Aktuelle Aktivitäten des SCRL umfassen (Auswahl):

  • Eingerichtete Koordinationsstelle, Netzwerktreffen, Kurs auf der Onlineplattform Moodle zur Förderung des Austausches;
  • Ring-Vorlesung
  • Projektskizzen (Testballone pilotiert), u.a. mobile Anwendung für Bamberg-spezifische Spaziergänge mit Wohlfühlorten; weitere Testballon-Projekte finden sich hier = Vernetzung unterschiedlicher Fakultäten gelungen (siehe Bezeichnungen)
Abb. 2 Übersicht Testballone © Smart City Bamberg

Marc Redepenning beendete seinen Vortrag mit Erkenntnissen und einem Ausblick für die nun beginnende Umsetzungsphase. Ein Fazit lautet, dass die Förderung eine zwingende Bedingung für den Aufbau des SCRL ist, weil sie es ermöglicht, Koordinationsstrukturen nachhaltig aufzusetzen. Für die nahe Zukunft wäre außerdem ein Promotionskolleg erwünscht, um vertiefende inhaltliche Auseinandersetzung mit Smart City-Themen zu ermöglichen. Das Momentum der Bamberger Smart City-Entwicklung kann zudem für den strukturellen Ausbau der eigenen Kompetenzen zur Drittmittelakquise sowie der Interdisziplinarität in Forschung und Lehre genutzt werden.

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2. Smart City Projekt Jena

Aufbau und Organisation

Die Stadt Jena ist eine von 32 Kommunen, Landkreisen und interkommunalen Kooperationen, die im Rahmen der zweiten Staffel des BMWSB-Förderprogramms Modellprojekte Smart Cities ausgewählt wurde. Das Leitmotiv der Stadt Jena für ihre Förderbewerbung lautete „Jena digitalisiert, lernt und teilt. Unsere Stadt schafft und nutzt WISSEN.“ Ausgehend von ihrer Historie als bedeutender Standort der Optikindustrie zeichnet sich die Universitätsstadt heute auch über ihre aktive Digitalwirtschaft, insbesondere im Bereich des E-Commerce, aus.

Manuela Meyer, Chief Digital Officer bei der Stadt Jena hat in Ihrem Vortrag folgende Aspekte zum Aufbau und der Organisation der digitalen Stadt innerhalb der Jenaer Stadtverwaltung dargestellt.

Allgemeines zur Organisation

Im Allgemeinen wurde die Schaffung einer Smart City-Dachmarke für jene Digitalisierungsprojekte der Stadt Jena angestrebt, die einen Impact auf die Stadtgesellschaft haben. Das BMWSB-geförderte Smart City-Programm stellt davon den größten Bestandteil dar. Es gibt allerdings auch weitere Digitalisierungs-bezogene Projekte, die unter die gesamte Smart City-Dachmarke fallen. Dabei ist der CDO auch in der verwaltungsinternen Lenkungsrunde für Großprojekte, das bedeutet über die CDO-Funktion sind auch Digitalisierungsprojekte Themenbestandteil dieses Gremiums.

Weiterhin wurden in der Strategiephase AGs aus Akteuren der Jenaer Wissenschaft, Wirtschaft, Politik, Bildung und Stadtgesellschaft gegründet. In der Umsetzungsphase, d.h. nach Abschluss der Strategieerstellung, werden sie in einem Smart City Board aufgehen.

Abb. 3 – Digitalisierungsprojekte mit Impact auf die Stadtgesellschaft © Stadt Jena

Arbeitsweise

Die Stadtverwaltung Jena hat ein Zentrales Prozess- und Projektmanagement und arbeitet nach IPMA-Standard. Dies ist allerdings noch nicht sehr etabliert. Vielfach erfolgt ein „manueller“ Einsatz von Projektmanagement-Instrumenten mit Word, Excel etc.: Projektsteckbriefe, Projektstrukturplan, Regelkommunikation, Aufgabeninformationsliste.

Teilweise wird auch kollaborative Software wie bspw. eines Cloud-Speichers für die kollaborative Zusammenarbeit mit verwaltungsexternen Partnern, genutzt. Die Umsetzung dieses cloudbasierten Zusammenarbeit erfolgte nach einer eingehenden Datenschutzprüfung, die auch eine Erklärung herbeiführt, die von Externen bei Beginn der Zusammenarbeit unterzeichnet werden muss. Wichtig anzumerken ist dabei jedoch, dass das digitale Teilen von Dokumenten keinen Ersatz für E-Akte darstellt, da diese revisionssicher ist.

Weitere Software-Tipps umfassen auch:

  • Cryptpad als umfangreiche Open Source-basierte, verschlüsselte Suite zur Zusammenarbeit
  • BigBlueButton als Open Source-basiertes selbst gehostetes Videokonferenzsystem
  • Conceptboard als deutsche Alternative für Online-Whiteboards

Nach der Festlegung von entsprechenden Datenschutzbestimmungen war auch die Nutzung von Gathertown möglich. So konnte in Pandemiezeiten für den Smart City-Kickoff und die Arbeitstreffen ein virtueller Ort der Begegnung geschaffen werden.

Abb. 4 – Gathertown © Stadt Jena

Smart City innerhalb der Verwaltungsstruktur

Die Stabstelle Digitalisierung ist nicht Bestandteil des Organigramms, sondern untergeordnet, d.h. beim Dezernat 2 aufgehängt, das wiederum einen breiten und vielfältigen Aufgabenbereich hat. Das Smart City-Projekt folgt einer querschnittsorientierten Organisation: Die einzelnen Teilprojekte werden in den Fachbereichen bearbeitet, aber dennoch sind die Stellen des zuständigen Personals explizit zu bestimmten Anteilen für die Smart City-Arbeit ausgelegt. Entsprechend wurden die Stellenbeschreibungen angepasst und die Beschäftigten zu einem Anteil aus dem Tagesgeschäft herausgelöst.

Grundlegend lässt sich jedoch festhalten, dass das Einliniensystem des Organigramms der Jenaer Stadtverwaltung mit der Logik einer Projektbasierten Arbeit konfligiert. Formell-rechtlich geht bspw. keine Weisungsbefugnis von der CDO-Funktion zu den Mitarbeiter:innen der Smart City-Teilprojekte aus. Faktisch funktioniert die Zusammenarbeit jedoch sehr gut.

Abb. 5 – Aufbau Smart City-Projekt © Stadt Jena

Learnings aus bisheriger Arbeit und Aufbau

Zu den Learnings aus dem bisherigen Aufbau gehört die Erkenntnis, dass im Status Quo ein Fachkräftemangel in der öffentlichen Verwaltung für Digitalisierungsthemen zu verzeichnen ist und folglich interner Kompetenzaufbau notwendig ist. Kurzfristig können über Fördermittelakquise Stellen geschaffen werden oder externe Expertise über beauftragte Beratungsunternehmen aus dem Digitalisierungsbereich organisiert werden. Langfristig sollte die Personalentwicklung jedoch mit internem Fachkräfteaufbau erfolgen. Die Herausforderung liegt dabei in dem Umstand, dass bei der Gehaltsgestaltung wenig, bis keine Handlungsspielräume gegeben sind und somit die Schaffung von Anreizen gegenüber privatwirtschaftlichen Arbeitgebern deutlich erschwert wird.

Im Allgemeinen haben sich für die Smart City-Entwicklung in Jena folgende Punkte als Erfolgsfaktoren herauskristallisiert.

  • Commitment vonseiten der Verwaltungsspitze notwendig, deutliches Bekenntnis zur Digitalisierung notwendig
  • Investitionen in Personalentwicklung, interner Fachkräfteaufbau
  • Projektmanagement-Arbeitsweisen etablieren (klar definierte Kommunikationswege, Zuständigkeiten (wer arbeitet mit und wer wird nur informiert), Ressourcenschonung, Kreativität/Flexibilität bei der Ausführung von Dienstanweisungen
  • Akteure der Stadtgesellschaft, insbesondere Bürger:innen, ortsansässige Firmen beteiligen; Netzwerkbildung ermöglicht es „im Loop zu bleiben“, was wo in Sachen Digitalisierung geschieht

3. mendigital GmbH

Kommunales Digital Joint-Venture als Schnellboot für Smart City-Projekte

Robin Eisbach ist Geschäftsführer der mendigital GmbH, einer Kommunalgesellschaft zur Entwicklung der Digitalisierung in Menden. Die westfälische Stadt Menden ist Teil der interkommunalen Kooperation 5 für Südwestfalen. Gemeinsam mit den vier weiteren westfälischen Kommunen Arnsberg, Bad Berleburg, Olpe und Soest wird die Region im Zuge der ersten Staffel des BMWSB-Förderprogramms  Modellprojekte Smart Cities gefördert. Neben übergreifenden Entwicklungskomponenten wie der Rahmenstrategie und offenen regionalen Datenplattform auf FIWARE-Basis verfolgen die fünf Kommunen auch individuelle Ansätze. Dazu gehören auch unterschiedliche Organisationsformen zur kommunalen Digitalisierung. Robin Eisbach hat in seinem Vortrag den Mendener Weg einer Digital-GmbH vorgestellt – mit jeweils 50% Anteilen am Unternehmen treiben Stadt und Stadtwerke den digitalen Wandel gemeinschaftlich voran und setzen auf enge Zusammenarbeit.

Im Jahr 2019 wurde die Entscheidung zur Gründung einer kommunalen Tochter für Zwecke der lokalen Digitalisierung getroffen. Im Jahr darauf erfolgte die Gründung und der Start der Smart City-Strategieentwicklung so dass im Jahr 2021 die Strategie verabschiedet wurde und ab 2022 die fünfjährige Umsetzungsphase beginnt.

Als Ausgangssituation gab es in Menden bereits zahlreiche Digitalisierungsaktivitäten, die von vielen Akteuren (Verwaltung, Stadtwerke, kommunale Familie) vorangetrieben wurden. Gleichzeitig bestand durch die Smart City-Förderung die Chance, die Aktivitäten mithilfe der Smart City-Förderung zu systematisieren und eine gemeinsame Vision sowie Leitplanken zu schaffen. Die Gründung der mendigital GmbH positioniert sich damit als „Spinne im Netz“ und Schnellboot zur Umsetzung von Smart City-Projekten gemeinsam mit der kommunalen Familie. Ihre Aufgabenbereiche umfassen:

  • Umsetzung des BMWSB-Förderprogramms (rund 3 Millionen Fördervolumen in Menden), darüber hinaus auch Bearbeitung von weiteren lokalen Digitalisierungsprojekten wie digitaler Straßenzustandserfassung (über Haushalt finanziert)
  • Einheit für die Begleitung der digitalen Transformation der Stadtwerke Menden
  • Vernetzung von Akteuren in Menden und darüber hinaus, Agieren als „Think Tank“, der gute Ansätze aus anderen Kommunen nach Menden überführt
  • Dazu ist es notwendig, Digitalisierungsaktivitäten aller Beteiligten zu erfassen und gemeinsam mit den Mendener Akteuren niederschwellig zu kommunizieren, inkl. enger Abstimmung mit der Politik
  • Durch die Anteilseigner Stadt Menden und Stadtwerke Menden (Daseinsvorsorge, Mobilität, LoRaWAN, Infrastruktur) ist ein guter Rückgriff auf die jeweiligen Kompetenzen möglich, so etwa:
    • Stadtwerke: (Elektro)Mobilität; LoRaWAN und WLAN; digitale Geschäftsmodelle; IT-Infrastruktur, Personalverwaltung und Buchhaltung für mendigital
    • Kommunalverwaltung: Expertise in puncto digitaler Plattformen, E-Government, Fachverfahren, Vergabe und Zusammenarbeit mit politischen Ausschüssen
Abb. 6 – © mendigital GmbH

Erfolge und Ergebnisse nach einem Jahr

Nach einem Jahr Existenz lässt sich resümieren, dass die ausgegründete Tochtergesellschaft explizit zur Entwicklung des Digitalen gut als „Schnellboot“ fungiert, so dass in kurzer Zeit eine innovative und „zu Menden passende“ Smart City-Strategie verabschiedet werden konnte. Die rund 20 Smart City-Projekte dienen als ideale Basis für die weitere Vernetzung von Akteuren, die Erprobung neuer Formate der Zusammenarbeit (insbes. mit der Verwaltung) sowie zur Etablierung von technischen Standards und Schnittstellen. Darüber hinaus ermöglicht das Agieren als GmbH eine hohe Geschwindigkeit bei der Einführung digitaler Tools, Zusammenarbeit mit Dienstleistern (unter Einhaltung der gültigen Vergaberichtlinien) sowie neuer Formen der Kommunikation, z.B. Mendens „Smart City Wimmelbild“.

Abb. 7 – © mendigital GmbH

Um auf dem Weg zu digitaler Souveränität die Abhängigkeit von externen Dienstleistern zu verringern, bündeln mendigital und die Stabsstelle Digitalisierung gemeinsam Digital-Know-How und stellen es in Projekten (z.B. als Coach, Projektleitung oder Trainer) zur Verfügung. Auch aus der Beteiligung bei der Strategieerstellung hat die mendigital wertvolle Erkenntnisse sammeln können zu denen unter anderem folgende Punkte gehören:

  • Erfolgreiche Strategiearbeit kombiniert „Zuhören und verstehen“ (u.a. durch 1.300 beteiligte Bürger:innen im Strategieprozess) mit „Impulsen und Innovation“: In Menden ging es zunächst darum, konkrete Bedürfnisse zu verstehen, um darauf aufbauend passende Smart City Projekte zu entwickeln.
  • Innovative Bürger:inbeteiligung: In Menden wurde die „Customer Journey“ (typischerweise in der Wirtschaft angewendet) zur Bürger:in-Journey weiterentwickelt: Welche Bedürfnisse haben die Menschen in Smart City Lebensbereichen wie Mobilität, Gesundheit oder Freizeit? Wo liegen die Präferenzen?
  • Übergreifende Governance: Eine Kommune kann nur dann die volle Schlagkraft bei der Digitalisierung entwickeln, wenn Projekte und Technologien orchestriert werden und kein „Flickenteppich“ entsteht. Dafür braucht es sowohl die sprichwörtliche „Spinne im Netz“ als auch klare Gremien- und Rollenstrukturen.

Ausblick

Bis zum Jahr 2026 steht für die mendigital die Umsetzung der rund 20 Smart City Projekte im Mittelpunkt. Neben der Sicherung des langfristigen Betriebs digitaler Lösungen steht dabei auch das aktive Mitnehmen und Begeistern der Stadtgesellschaft im Mittelpunkt. Die mendigital verfolgt den Ansatz „kein Projekt allein“ und bildet je Projekt interdisziplinäre Teams.

Zur mittelfristigen Weiterentwicklung werden darüber hinaus weitere Fördermöglichkeiten sowie der Aufbau kommunaler digitaler Geschäftsmodelle geprüft – Städte verfügen über wertvolle Daten, die in Zukunft womöglich zu neuen Einnahmequellen führen können.

Weiterhin werden Überlegungen zur Etablierung eines Zieltrackings über die eigenen Aktivitäten angestellt, um erfassen zu können, ob die gesteckten Ziele aus der Smart City-Strategie erreicht werden?

Im Zuge der (über)regionalen Zusammenarbeit wird außerdem der Ausbau eines verstetigten Wissenstransfers beispielsweise über die 5 für Südwestfalen Smart Cities: Schule mit Berichten, Leitfäden, Netzwerktreffen angestrebt.

Als weitere Zielsetzung steht die Weiterentwicklung der Synergien zwischen Stadt und Stadtwerken im Vordergrund. Die mendigital kombiniert gezielt Infrastrukturen wie LoRaWAN-Netz (betrieben durch Stadtwerke) mit kommunalen Lösungen wie etwa digitaler Straßenzustandserfassung. So wird sichergestellt, dass Projekte ineinandergreifen und „Das neue Wir“ (Mendens Smart City Vision) zur Realität wird.

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Dimitri Ravin
Dimitri Ravin
Dimitri Ravin befasst sich seit dem Jahr 2017 als Initiator von urban-digital.de mit dem Einfluss der Digitalisierung auf Städte. Parallel ist er mit Beratungs- und Vortragstätigkeiten i. Z. m. Smart City Projekten und Strategien tätig. Davor untersuchte er am Institut für den öffentlichen Sektor (KPMG) die Smart City-Strategien deutscher Großstädte und war als Projektassistenz für digitale Projekte bei der Stadt Dortmund angestellt. Mehr Informationen und Kontaktdaten →

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