Die Aufgaben von Landkreisen, Städten und Gemeinden haben sich stark erweitert. Während früher vor allem die klassische Ausführung von Gesetzen im Vordergrund stand, prägen heute Digitalisierung, Medienwandel und demografische Veränderungen die Verwaltung. Das digitale Zeitalter bringt enorme Beschleunigung, neue Akteure, große Produktivitätssprünge und umfassende Datenverfügbarkeit mit sich. Dadurch entstehen tiefgreifende Veränderungen auf gesellschaftlicher, organisatorischer und wirtschaftlicher Ebene. Kommunen sind zunehmend vernetzt und arbeiten mit unterschiedlichen lokalen und überregionalen Akteuren zusammen [1].

1. Einleitung

Neben klassischen Pflichtaufgaben wie Gesundheitswesen, ÖPNV, Melde- oder Bauwesen und Bildungsangeboten übernehmen Landkreise und Kommunen zunehmend neue Querschnittsaufgaben. Dazu zählen Klimaschutz, E-Government, Datenmanagement, smarte Lösungen für die Daseinsvorsorge sowie digitale Bürgerservices [2]. Das Bild moderner Verwaltung ist von Transparenz und Responsivität geprägt. Kommunen müssen sich flexibel und dauerhaft an wechselnde innere und äußere Bedingungen anpassen, da interne wie externe Anspruchsgruppen stetig neue Erwartungen stellen (vgl. Schedler & Siegel, S. 23).

Diese Arbeit wurde im Rahmen eines Weiterbildungsangebotes der ZDE-Akademie erstellt. Seit fünf Jahren bietet die ZDE-Akademie zertifizierte, praxistaugliche Weiterbildung zu den wichtigsten Digitalisierungsthemen von heute und morgen an. Mehr erfahren →

Das Ziel der Arbeit ist es, einen grundlegenden Einblick in die strategische Verwaltungskommunikation zu geben und deren Mehrwert sowie Anwendungsfälle für Kommunen aufzuzeigen. Dabei sollen Verständnis und Bewusstsein für ihre Bedeutung gestärkt, Potenziale und Herausforderungen beleuchtet und das Thema praxisnah eingegrenzt werden. Kernstück ist ein Leitfaden, der Kommunen bei der Umsetzung unterstützt. Methodisch basiert die Arbeit auf Literaturrecherche, eigener Verwaltungserfahrung, Zwischenfazits und einer abschließenden Reflexion zur Entwicklung des Leitfadens.

2. Theoretischer Rahmen, Grundlagen

2.1. Rollenwandel bei der Kommunikation

Kommunikation in Kommunen wird oft zentral, etwa durch die Pressestelle, gesteuert und beschränkt sich meist auf reine Informationsweitergabe. Dieses Modell war lange bewährt, reicht jedoch in der heutigen VUCA-Welt mit dynamischen neuen Medien nicht mehr aus. VUCA steht hierbei für volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit),complexity (Komple-xität) und ambigity (Mehrdeutigkeit). Die vier Begriffe beschreiben die Herausforderungen, denen Organisationen gegenüberstehen. Es entstehen also neue Erwartungen an Verantwortliche, sodass Rollen klar definiert, Aufgaben verteilt und das Zusammenspiel der Kommunikationsakteure strukturiert organisiert werden müssen (vgl. auch Strategiearbeit im Wandel, KGST 08/2023 S. 6.).

Um Themen strategisch sinnvoll zu kommunizieren, müssen Verwaltungen interne und externe Zusammenhänge verstehen. Durch den Medienwandel steigt die Nachfrage nach transparenter, direkter und interaktiver Kommunikation – insbesondere vonseiten der Bürgerschaft. Bisher setzen Kommunen solche dialogorientierten Formate jedoch nur begrenzt um, etwa über Social Media oder Feedbackkanäle (vgl. Klocks et al., S. 13.).

2.2. Grundlagen strategischer Verwaltungskommunikation

2.2.1. Kommunikation

Communication (lateinisch) = Mitteilung … oder ausführlicher: Der Austausch oder die Übertragung von Informationen, die auf verschiedene Arten (verbal, nonverbal und paraver-bal) und auf verschiedenen Wegen (Sprechen, Schreiben) stattfinden kann. Im Zeitalter der Digitalisierung findet Kommunikation in den unterschiedlichsten Kommunikationskanälen statt.

2.2.2. Strategische Verwaltungskommunikation

Strategische Verwaltungskommunikation bezeichnet die gezielte Planung, Durchführung und Steuerung von Kommunikationsprozessen innerhalb und außerhalb von Verwaltungs-organisationen. Ziel ist es, die Beziehungen zu den verschiedenen Anspruchsgruppen (Bürgerschaft, Mitarbeitende, politische Entscheidungstragende, Medien, etc.) zu verbessern, die Transparenz zu erhöhen und das Vertrauen in die Verwaltung zu stärken.

2.2.3. Abgrenzung strategische Verwaltungskommunikation/Marketing

Diese Abgrenzung ergibt sich zeitlich betrachtet aus der kurz- bis mittelfristigen Wirkungs-absicht des Marketings und der langfristigen Wirkungsabsicht der Kommunikation (Bruhn, 2014; Mast, 2020. 8). Zudem orientiert sich das Marketing an Transaktionen, Absatzzielen und Kunden, wohingegen die strategische Verwaltungskommunikation Interaktionen, strategische Ziele und Anspruchs-gruppen intensiv betrachtet.

2.2.4. „Neue“ Medien

Sie ermöglichen es im Internet und Intranet zu kommunizieren, sich zu vernetzen, auszutauschen, Inhalte zu erstellen, solche zu bearbeiten, zu teilen oder weiterzugeben. Dies geschieht über multimodale Kommunikationsmittel (z.B. Text, Bild, Audio, Video) und verschiedene Technologien mit einer hohen Reichweite. Tatsache dürfte sein: New und Social Media sind für Verwaltungen mittlerweile unverzichtbar geworden. Für die Administration bieten sich durch dialogische Funktionen große Potenziale vielfältigster Natur, beispiels-weise bei der Einbindung von Bürgerinnen und Bürgern. Neue Medien liefern daher Möglichkeiten Sozialkapital aufzubauen und können letztlich leistungssteigernd wirken [3].

2.2.5. Public Relations (PR)/ Öffentlichkeitsarbeit

Beschreibt das Management externer Kommunikationsbeziehungen. In Kommunen wird diese Aufgabe koordinierend oftmals z.B. von der Pressestelle oder einer hierfür verantwortlichen Organisationseinheit wahrgenommen.

2.2.6. Strategische Organisationskommunikation

Eine erfolgreiche strategische Organisationskommunikation erfordert einen zweiseitigen symmetrischen Kommunikationsansatz, um einen dauerhaften Wertbeitrag zu Organisation leisten zu können (vgl. Grunig James E., Hunt Todd T:Managing Public Relations, 1984., S. 22 zit. N.: Röttger Ulrike et al: Grundlagen der Public Relations S 45, Wilke Hammerschmidt, Johannes Röder ).

2.2.7. Public Relations (PR)/ Organisationskommunikation

„Innerhalb der Kommunikationswissenschaft haben sich PRs und Organisationskommunikation als teilweise überlappende Theorieansätze mit unterschiedlichen Ausgangslagen und Schwerpunkten etabliert (…) erscheint es sinnvoll, einheitliche Grundlagen herauszuarbeiten, in dem die gemeinsamen und wesentlichen Merkmale professioneller Kommunikation akzentuiert werden (…) der Einsatz von Kommunikation zum Erreichen übergeordneter Ziele einer spezifischen Organisation oder eines sozialen Akteurs. Dieser Gedanke steht im Mittelpunkt des Konzepts der strategischen Kommunikation, das weltweit immer häufiger als Leitidee in der Forschung und akademischer Lehre genutzt wird.“ (vgl. Holtzhausen & Zerfaß 2013, S. 73, Röder. S. 7).

2.2.8. Stakeholder bei Kommunen

Stakeholder sind Personen, Gruppen oder Organisationen, die direkt oder indirekt von kommunalen Maßnahmen betroffen sind und diese positiv oder negativ beeinflussen können. Die Stakeholdertheorie (vgl. Freeman 1984) betont die Analyse dieser Anspruchsgruppen, um ihre Interessen und Beziehungen zur Organisation zu verstehen. Besonders in Kommunen ist dies wichtig, da ihre vielfältigen Aufgaben eine sehr heterogene Stakeholderstruktur erzeugen (vgl. Schedler & Siegel 2004, S. 144). Entscheidend sind Identifikation, Bewertung und Priorisierung der Stakeholder, wobei jeder Anwendungsfall individuell betrachtet werden muss. Ein Beispiel ist der Führerschein für Jugendliche, der zugleich Auswirkungen auf andere eine allgemeine Bevölkerung haben kann.

Abbildung 1: Schedler und Siegel, Anspruchsgruppen der Kommunalverwaltungen, S. 144.

2.2.9. Einteilung der Stakeholder

In der Literatur werden Stakeholder in primäre (z. B. Mitarbeitende, Bürgerschaft) und sekundäre Stakeholder unterteilt. Primäre sind für das Bestehen der Organisation essenziell, während sekundäre zwar Einfluss nehmen können, aber nicht direkt erfolgsentscheidend sind. Diese Einteilung ist nicht allgemeingültig und muss situativ betrachtet werden. In der Praxis werden Stakeholder auch als Organisationsstakeholder (intern) und Projektstakeholder (extern) bezeichnet.

Wichtig ist, dass die Rolle und Abhängigkeiten der Stakeholder in der Analyse klar definiert sind. Besonders in der strategischen Verwaltungskommunikation ist eine Beziehungsanalyse zwischen Kommune und Stakeholdern zentral. Da sich Rahmenbedingungen ändern können, ist eine agile Betrachtung notwendig, insbesondere bei der Erstellung eines Kommunikationsplans.

Bei der strategischen Verwaltungskommunikation ist es immer erforderlich, für den jeweiligen Anwendungsfall eine Stakeholderanalyse durchzuführen und individuelle Kommunikationspläne für einzelne, relevante Stakeholdergruppen zu entwickeln und umzusetzen. Primäre Stakeholder können von sekundären Stakeholdern beeinflusst werden.

2.2.10. Erreichbarkeit der Stakeholder/Kommunikationskanäle

Das SINUS-Institut ist ein unabhängiges Forschungsinstitut mit Sitz in Heidelberg und Berlin, das seit über 40 Jahren die Alltagswirklichkeit und den sozialkulturellen Wandel in Deutschland untersucht. Im Zentrum steht die Entwicklung der Sinus-Milieus – real existierende Zielgruppen, die Menschen mit ähnlichen Wertorientierungen, Lebensauffassungen und Lebensweisen zusammenfassen.

Diese Milieus bieten eine ganzheitliche Sicht auf die Lebenswelt der Menschen und liefern wertvolle Grundlagen für Marketing, Kommunikation, Strategie und Produktentwicklung. Kommunikationsmaßnahmen sollten gezielt auf diese Milieus abgestimmt werden, um die Erreichbarkeit und Wirksamkeit bei den jeweiligen Zielgruppen zu erhöhen.

2.2.11 Stakeholder-Konflikte vorbeugen durch „Issues Managament“

Ein Issue entsteht, wenn ein Thema von Stakeholdern kritisch wahrgenommen wird und ohne gezieltes Management durch die Behörde Konflikte oder Krisen drohen. Solche Situationen können langwierig und folgenschwer sein. Daher ist es wichtig, potenzielle Issues frühzeitig zu erkennen und aktiv zu steuern.

Typische Beispiele in der Verwaltung sind:

Interne Veränderungen in Organisationseinheiten,
Eingeschränkte Services im Gesundheitsbereich,
Öffentliche Baumaßnahmen.

Laut Mast (2020) entstehen Issues, wenn Organisationen die Beziehungen zur Umwelt, sowie Werte, Emotionen und Erwartungen der Stakeholder unterschätzen. Sie können zu Kontroversen führen, die den Erfolg einer Organisation gefährden. Das Konzept lässt sich auf Kommunalverwaltungen übertragen: Ein früh erkanntes Konfliktthema sollte durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen entschärft werden. Issues Management dient dabei auch als präventives Instrument der Krisenkommunikation. Es empfiehlt sich, dafür eine konkrete Prozessarchitektur zu entwickeln.

Durch Einrichtung des Issues-Managementes als präventives Steuerungselement können Stakeholderkonflikte frühzeitig erkannt und entgegengesteuert werden. Durch strategische Verwaltungskommunikation im Krisenfall kann Vertrauen und Glaubwürdigkeit gesteigert werden. Gleichzeitig können strategische Handlungsspielräume von Kommunen geschützt und gesichert werden.

3. Potenziale strategischer Verwaltungskommunikation

Anwendungsfälle/Erfolgsfaktoren/Herausforderungen

3.1. Klassische Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations (PR)

Die Verwaltungskommunikation umfasst verschiedene Instrumente, um eine transparente und bürgernahe Kommunikation sicherzustellen. Dazu gehört die Medienarbeit, bei der Beziehungen zu Medienvertretern aufgebaut und gepflegt sowie Pressemitteilungen und Kommunikationskonzepte erstellt und verbreitet werden. Ergänzend dazu dienen Events wie Informationsveranstaltungen und Bürgerforen der direkten Interaktion mit der Bevölkerung. Kampagnen wiederum ermöglichen die gezielte Information der Bürger über wichtige Themen und Projekte. Ziel all dieser Maßnahmen ist eine konsistente und nachvollziehbare Kommunikation, die die Bürger regelmäßig in Entscheidungsprozesse einbindet. Eine zentrale Herausforderung besteht jedoch im häufig vorhandenen Misstrauen und der Skepsis gegenüber der Verwaltung, was eine besonders sensible und strategisch durchdachte Kommunikationsarbeit erforderlich macht.

3.2. Digitale externe Kommunikation

Die digitale Verwaltung nutzt Plattformen wie Websites und Social Media zur Information und Interaktion mit Bürgern. Über E-Government-Angebote wie Online-Anträge, die Bund ID [4] oder den elektronischen Personalausweis wird eine sichere, medienbruchfreie Kommunikation ermöglicht – rund um die Uhr und ohne persönliches Erscheinen. Plattformen wie service-bw unterstützen dabei standardisierte Prozesse. Ziel ist eine klare und zielgerichtete Ansprache der Bürger. Eine Herausforderung stellen die unterschiedlichen Kommunikationspräferenzen der Zielgruppen dar, weshalb unterstützende Angebote zur Authentifizierung und Nutzung digitaler Dienste notwendig sind.

3.3. Digitale interne Kommunikation

Eine regelmäßige und transparente Kommunikation mit Mitarbeitenden über interne Entwicklungen, Projekte und Entscheidungen stärkt den Informationsfluss und fördert den Wissenstransfer innerhalb der Organisation. Durch eine etablierte Feedback-Kultur können Rückmeldungen gezielt erfasst und berücksichtigt werden, was zu besserer Kommunikation, höherer Zufriedenheit und stärkerer Identifikation mit dem Unternehmen führt. Herausforderungen bestehen im klaren Rollenkonzept zur Kommunikationsverantwortung sowie in der Sicherstellung eines vollständigen und strukturierten Informationsflusses.

3.4. Krisenkommunikation

Für den Umgang mit Krisensituationen wie Hochwasser, Virusausbrüchen, Hitzeperioden oder Cyberattacken ist die Entwicklung von Notfall- und Kommunikationsplänen essenziell. Ziel ist eine schnelle und koordinierte Reaktion, um Vertrauen und Ordnung zu bewahren. Erfolgsfaktoren sind klare Kommunikationsketten, regelmäßiges Training und definierte Reaktionsmechanismen. Eine zentrale Herausforderung liegt in der Umsetzung der geplanten Kommunikation über verschiedene Kanäle hinweg – abgestimmt auf die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen (vgl. Sinus-Milieus) – sowie in der Einbindung aller Beteiligten.

3.5. Innovative Kommunikation / Daten

Kommunen können öffentliche Daten über Websites oder in Reallaboren bereitstellen und so innovative, smarte Ansätze für Stadt und Region entwickeln und testen. Die Nutzung vielfältiger Datenquellen eröffnet Potenziale für neue Geschäftsmodelle und eine evidenzbasierte Daseinsvorsorge. Erfolgreiche Beispiele sind smarte Projekte und Reallabore. Eine zentrale Herausforderung liegt im Aufbau eines effektiven Datenmanagements: Es muss geklärt werden, welche Daten in welchem Format öffentlich zugänglich gemacht und sinnvoll kombiniert werden können. Der Aufbau einer Datenplattform wird damit zur neuen kommunalen Aufgabe.

4. Gesamtfazit

Strategische Verwaltungskommunikation erfordert ein strukturiertes Vorgehen, das die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder gezielt berücksichtigt. Eine fundierte Stakeholderanalyse sowie klar definierte Kommunikationspläne helfen dabei, Transparenz zu schaffen, Vertrauen aufzubauen und die Bürger aktiv in Entscheidungsprozesse einzubinden. Durch regelmäßige Evaluation und flexible Anpassung entsteht ein interaktiver Kommunikationsprozess, der die Handlungsfähigkeit der Kommune stärkt. Frühzeitiges Konfliktmanagement durch Issues-Management ist essenziell, um Spannungen vorzubeugen und die Glaubwürdigkeit der Verwaltung – besonders in Krisensituationen – zu sichern. Eine verständliche und zielgerichtete Informationsvermittlung sowie ein Multichannel-Ansatz ermöglichen die Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen und reduzieren Misstrauen. Ein begleitender Leitfaden unterstützt Kommunen bei der Umsetzung dieser strategischen Kommunikation.

5. Leitfaden für strategische Verwaltungskommunikation bei Kommunen

5.1. Ressourcenplanung

Für die Umsetzung strategischer Verwaltungskommunikation sind sowohl personelle als auch finanzielle Ressourcen erforderlich. Dazu zählen Gehälter für Kommunikations- und PR-Mitarbeitende sowie Fortbildungen für interne Multiplikatoren. Kosten entstehen zudem für Medienarbeit, Informationsmaterial und die technische Weiterentwicklung der Website und des Intranets als zentrale Kommunikations- und Präsentationsplattformen. Social Media, Rückmeldemöglichkeiten und Reporting-Tools unterstützen eine dialogfähige Kommunikation. Zusätzlich sind Mittel für Veranstaltungen wie Bürgerversammlungen, Mitarbeiterevents und Beteiligungsformate notwendig, um den Austausch und die Beteiligung zu fördern.

5.2. Vorplanung/Ist-Analyse

Um den internen und externen Kommunikationsprozess zu analysieren, ist auf den aktuellen Zustand zu blicken (Ist-Analyse). Wer ist federführend für die strategische Verwaltungskommunikation verantwortlich? Wer ist in der Organisation berechtigt zu kommunizieren? Ob und wie ist der Abstimmungsprozess für Kommunikationsmaßnahmen definiert? Gibt es ein einheitliches Konzept und standardisierte Vorlagen für eine interne bzw. externe Verwendung?

5.3. Vision / Kommunikationsstrategie

Eine klare Vision und eine durchdachte Kommunikationsstrategie sind zentrale Bestandteile strategischer Verwaltungskommunikation. Sie definieren konkrete Zielbilder, an denen sich alle Maßnahmen ausrichten, und ermöglichen eine messbare Erfolgskontrolle. In einer digitalen, schnelllebigen Welt helfen sie, Botschaften präzise und verständlich zu vermitteln, verschiedene Zielgruppen über passende Kanäle zu erreichen und Vertrauen aufzubauen. Transparente Projektmeilensteine und wiedererkennbare Layouts stärken die Kommunikationsbeziehung. Für eine wirksame Umsetzung müssen Rollen, Verantwortlichkeiten und Standards klar geregelt sein – etwa zwischen Verwaltungsleitung, Pressestelle, Fachbereichen und Krisenteams. Eine abgestimmte Struktur und interne Prozessbeschreibung sichern den Wissenstransfer und die Qualität der Kommunikation.

5.4. Kommunikationsplan/ Maßnahmen

Ein Kommunikationsplan konkretisiert die Kommunikationsstrategie einer Kommune und dient als Leitfaden für die Umsetzung einzelner Maßnahmen. Er definiert Ziele, Zeitpunkte und Kanäle der Kommunikation und hilft, Transparenz zu schaffen, Vertrauen zu stärken und Beteiligung zu fördern. Dabei sind Stakeholderanalyse und Issues-Management zentrale Elemente, insbesondere bei fachlichen Themen aus dezentralen Organisationseinheiten. Erfolgreiche Kommunikation berücksichtigt den richtigen Zeitpunkt, formuliert klare Botschaften und nutzt verschiedene Kanäle. Zielgruppen wie Mitarbeitende, Bürger oder Unternehmen werden gezielt angesprochen, um Informationsvermittlung, Imagepflege, Beteiligung und Krisenkommunikation effektiv umzusetzen. Eine klare Rollenverteilung und abgestimmte Kommunikationsstrukturen sind dafür essenziell.

5.5. Koordinierung/ Einrichtung

Die Pressestelle/zentrale Einheit koordiniert alle eingerichteten Kommunikationsrollen und Kommunikationsmaßnahmen. Der Prozess zwischen den Verantwortlichen ist im jeweiligen Kommunikationsplan zu dokumentieren. Iterative Überwachung und Bedarfsanpassungen unterstützen hier.

5.6. Evaluation und Erfolgskontrolle

Um den Erfolg strategischer Kommunikationsmaßnahmen in der Verwaltung messbar zu machen, ist eine regelmäßige Evaluation unerlässlich. Dazu zählen Methoden wie Monitoring von Kanälen (z. B. Website-Besuche, Social Media), das Einholen von Feedback über Umfragen oder interaktive Funktionen, sowie die Durchführung von Stakeholderanalysen zur zielgerichteten Ansprache. Auch das Issues-Management trägt zur Bewertung bei, indem es Konfliktpotenziale frühzeitig erkennt und steuert. Kennzahlen wie Reichweite oder Beteiligungsrate helfen, die Wirkung zu erfassen. Eine jährliche Berichterstattung über die Ergebnisse schafft zusätzliche Transparenz und ermöglicht kontinuierliche Verbesserung.

6. Verzeichnisse

Titelbild: Concept Of Teamwork, People And Iconsby PedaltotheStock
Autorin: Angela Brunnhuber

Literaturverzeichnis

Kommune, kommuniziere! Zukunftsfähige Stadtentwicklung als sinnstiftende Herausforderung für die strategische Verwaltungskommunikation, 2021, Masterarbeit, Johannes Röder
Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, Manfred Bruhn
Öffentliche Verwaltung – Verwaltung in der Öffentlichkeit, Herausforderungen und Chancen der Kommunikation öffentlicher Institutionen – Die Krux öffentlicher Verwaltungskommunikation – Public Relations der öffentlichen Verwaltung, Klaus Klocks, Susanne Knorre, Jan Niklas Kocks
Public Relations, Grunig James E., Hunt Todd T:Managing, 1984
Strategisches Management in Kommunen, Kuno Schedler, John Philipp Siegel, 2004
Strategiearbeit im Wandel, KGST 08/2023
Unternehmenskommunikation, Claudia Mast, 2020
[3] Verwaltungskommunikation in der Digital Society, Masterarbeit, Langosz, Theresia (2015): Univ. St. Gallen

Internetverzeichnis

Letzter Zugriff auf alle Seiten: 17.12.2025

Einladung zur EXPO „Digitale Zwillinge“ am 12. Dezember

Grundlagen und Leitfaden für die strategische Verwaltungskommunikation bei Kommunen